За более чем полувековую историю дисциплина управления проектами выработала свои теоретические основы и базовую практическую методологию. Однако профессиональное сообщество проектных менеджеров продолжает экспериментировать и искать новые пути повышения эффективности реализации проектов. Один из них — теория ограничений.

Авраам Мордох

Среди возмутителей спокойствия последнего времени наиболее известен израильтянин Илиаху Голдратт, предложивший применить в управлении проектами созданную им теорию ограничений. Несмотря на то что в России выходили переводы трудов Голдратта, о сути его концепций и возможности их практического применения отечественные специалисты знают немного. Восполнить этот пробел решила компания «Богданов и партнеры», пригласившая в Москву на свои семинары известного израильского специалиста, давнего партнера доктора Голдратта, Авраама Мордоха. С ним побеседовала редактор журнала «Открытые системы» Наталья Дубова.

Как соотнести применение теории ограничений с классической моделью управления проектами, которая описана в стандарте PMBoK?

В тех базовых идеях управления проектами, которые заложены в PMBoK, мало что изменилось с 50-х годов, когда они в основном сформировались. Несущественные дополнения к теории управления проектами, появившиеся за последние 50 лет, не способствовали улучшению реализации проектов. Статистика свидетельствует о том, что в очень большом числе случаев проекты выполняются плохо. И эта ситуация не зависит от страны, от национальных культур — с низким уровнем выполнения проектов мы сталкиваемся и в США, и в России, и в Японии, и в Израиле. Все методологии, которые используются в этой области, не дают существенного улучшения. А опыт применения теории ограничений продемонстрировал, что эта методология работает и дает хорошие результаты. Если в PMI поймут, что есть такая методология, которая может способствовать улучшению выполнения проектов и дополнят PMBoK с учетом теории ограничений, проектный менеджмент, по-моему, только выиграет.

Я не утверждаю, что старый подход плох, но мы должны обновлять наши знания, мы можем поднять их на ступень выше. Многие аспекты теории ограничений — позиция менеджмента по отношению к проектной команде, учет социологических, поведенческих факторов, — как правило, никак не затрагиваются в PMBoK. Так что эти области знаний дополняют друг друга.

Например, в традиционной методологии управления проектами есть такая базовая концепция, как «критический путь», которая должна быть усовершенствована. Мы полагаем, что в определении критического пути делается неверное допущение о неограниченности ресурсов в проекте. Зачем использовать метод, который изначально строится на неправильном предположении? Мы даем расширенное определение «критического пути», которое называется «критической цепочкой». При определении критической цепочки, в отличие от анализа критического пути, учитываются не только календарные, но и ресурсные ограничения проекта. Метод критических цепочек — это как раз способ применения теории ограничений в управлении проектами.

Правильно ли я понимаю, что теория ограничений — это не технический аспект управления проектами, а широкая концепция, позволяющая в принципе изменить в лучшую сторону дисциплину проектного менеджмента?

Теория ограничений — это целостный, системный подход, который действительно позволяет решать проблемы в организации. Он применим в разных областях, одна из которых — управление проектами. Среди других — производство, управление цепочками поставок, контроль финансовых показателей и т. д. И во многих случаях недостаточно применять теорию ограничений только в проектном менеджменте, необходимо использовать ее и для совершенствования других аспектов деятельности, чтобы добиться главной цели — изменить образ мышления руководства и критерии оценки ими своих подчиненных во всех областях.

Вообще говоря, теория ограничений содержит два основных положения. Первое заключается в следующем: в любой системе, в любой организации улучшение работы каждой отдельно взятой подсистемы не обеспечит хорошей работы всей системы в целом. Для того чтобы улучшить работу всей системы (и в этом состоит второе важнейшее положение теории ограничений), необходимо улучшить работу самого слабого звена, то, что мы называем «ограничением» системы, каким бы незначительным оно ни казалось. Я должен работать именно над ним, а не над всеми остальными подсистемами, чтобы сделать лучше систему в целом. Поэтому, когда мы начинаем работать с большими системами в различных организациях, компаниях, госструктурах, в частности с системой управления проектами, мы прежде всего должны определить главное ограничение системы. Нужен очень тщательный анализ, чтобы найти самое слабое звено с учетом специфики работы организации. Как только это сделано, мы получаем шанс усовершенствовать всю систему.

Насколько универсален ваш подход, существуют ли ограничения для теории ограничений? Что вы можете сказать, например, о применении этой теории в таких традиционных для управления проектами областях, как строительство, разработка программного обеспечения, ИТ?

Не могу сказать, что есть какие-то практические ограничения для теории ограничений. Теория ограничений применима не только к самым разным типам проектов, но и для решения самых неожиданных типов проблем, например в образовании. Проекты в строительстве, судостроении, научные исследования и даже создание кинофильмов страдают от одних и тех же фундаментальных проблем, которые мы можем пытаться разрешить с помощью теории ограничений. В любом проекте есть неопределенности, и проекты отличаются друг от друга уровнем этих неопределенностей, их количеством. Даже в типовых строительных проектах каждый раз появляется что-то новое. Критические цепочки — это подход к разрешению неопределенностей в любом проекте.

Поскольку наша основная читательская аудитория работает в области ИТ, было бы интересно узнать, в чем специфика применения теории ограничений в ИТ-организациях?

Должен сказать, что я начинал свою карьеру в области информационных технологий. Я думаю, что одной из главных проблем ИТ-проектов (особенно это касается разработки программного обеспечения) является отсутствие детального планирования проекта до того, как начинается работа над ним. Разработчики, поняв цели проекта, немедленно бросаются к компьютерам и начинают жать на кнопки, не позаботившись в первую очередь о плане проекта в целом. В инженерных проектах ситуация иная. Инженер сначала сделает общий чертеж, а потом начнет разрабатывать отдельные элементы. И, по-моему, в этом состоит фундаментальное различие между двумя дисциплинами. В условиях, когда нет общего плана, очень трудно следить за тем, как продвигается реализация проекта. План — абсолютно необходимое условие, если вы хотите иметь надлежащий контроль выполнения проекта. Отсутствие тщательного планирования на начальном этапе приводит к тому, что в управлении проектами разработки ПО возникает гораздо больше сложностей, чем в других областях. Поэтому наша первая задача — заставить программистов начать работу над проектом с составления плана.

Еще одна особенность состоит в том, что разработчики на самом деле не заботятся об общих целях проекта. Их прежде всего интересует то, что должен делать конкретный модуль, насколько хорошо продвигается создание их части системы. Они сосредоточены на микроуровне проекта, в то время как основной подход теории ограничений заключается в том, чтобы стремиться к глобальному оптимуму.

Для продвижения своих подходов и стандартов Институт управления проектами (PMI), например, имеет мощную инфраструктуру. Какие существуют инструменты популяризации теории ограничений?

К сожалению, у нас практически нет инструментов и общих методических руководств для реализации наших подходов. До сих пор носителями знаний по теории ограничений являются только эксперты, подобно мне. Не опубликована и в основном недоступна широкой аудитории информация о том, как реализовать теорию на практике. Конечно, это плохо, хотя не думаю, что это делается преднамеренно. Возможно, причина в том, что метод критических цепочек применяется в управлении проектами еще не более десяти лет. Сам я занимаюсь теорией ограничений уже 25 лет, но только три-четыре года назад появилось ощущение, что я достиг по-настоящему глубокого понимания самой теории и методов ее применения. Возможно, поэтому никто еще не нашел сил и времени, чтобы представить аудитории детальное описание не самой концепции, которая широко обсуждается, а руководства по ее реализации. Обещаю, что в конце концов сделаю это. Считаю, что знание теории без опыта реализации не имеет большого смысла, а пока популяризация наших подходов к управлению сводится в основном, к обучению теории.

Как часто, по вашему опыту, удается добиться успешной реализации теории ограничений и что мешает внедрению?

Вопрос на самом деле в определении, что` есть успех. Я считаю внедрение успешным, если в компании, где я работал пять лет назад, продолжают использовать предложенные мной принципы и процедуры. Очень часто эти практики применяют примерно в течение года, но затем отказываются от них. И я понимаю причину. Проблема в том, что во многих случаях реализация теории ограничений фокусируется на технических аспектах, а не на способах мышления руководства. Если вы концентрируетесь исключительно на технических аспектах, например на внедрении метода критических цепочек, то вначале достигнете определенного успеха, но затем все вернется к прежнему состоянию, потому что не изменился образ мышления менеджеров, их подход к оценке сотрудников.

Приведу в качестве примера историю из собственной практики. Меня пригласили провести в одной израильской компании презентацию программной системы, которая помогает реализовать метод критических цепочек. Доход этой компании составлял порядка 40 млн. долл. Когда я пришел туда, оказалось, что моей аудиторией будет топ-менеджмент компании, включая президента и вице-президента. Мне показалось неправильным говорить с людьми такого уровня о некоей частной программе, поэтому в своем выступлении я сделал акцент на концепции теории ограничений. Примерно после часа презентации президент компании сказал мне: «Авраам, я понял, что является основным ограничением в моей компании. Это не управление проектами и не производство, это рынок, возможности продаж наших продуктов. Я развивал компанию с нуля и привел ее к нынешнему состоянию, но исчерпал все приемы для повышения уровня продаж. Я уже не могу придумать ничего нового. Готовы ли вы помочь мне поднять доход компании с 40 млн. долл. до 400 млн. долл?».